騰訊決定把公司未來 20 年交到這個人手里。為什么是他?

　　“不是我聰明，我只是和問題周旋得比較久。”

　　——阿爾伯特·愛因斯坦

　　TO B or not TO B

　　中秋節前后那幾天，45 歲的湯道生一直沒睡踏實。他決定找馬化騰一趟。

　　那天中午，他和馬化騰一塊兒吃了頓工作餐。他的目的很簡單，說服 Pony，爭取把 QQ 留在自己手里，與云合力。他不想失去這張傾注 6 年心血的王牌。

　　他當然想好了很多理由，但進門之后，基本上都是馬化騰在說話——眾所周知，馬化騰并非能言善道之人，但他居然能夠口若懸河，可見心意已決。

　　一個小時后，湯道生走出這間濱海大樓頂層的辦公室。

　　準備好的那些話，一個字也沒說，但奇怪的是，他反而感到平靜了許多，就像是吃了顆定心丸。

　　“Pony 很興奮，一直在講產業互聯網。我發現，在這件事情上，我們兩個有高度的共識。我知道，沒必要再多講了，只有 all in 產業互聯網這一條路。”

　　事情要從兩三天之前說起。

　　當時，騰訊數十位高層管理者在位于香港的一個俱樂部開了整整三天的閉門會。會議上，所有人上交手機，圍著桌子坐成一個圓圈，每人半小時發言，闡述自己的業務構想。

　　最后，總裁劉熾平宣布，決定進行騰訊歷史上第三次組織架構調整。

　　根據 2018 年 9 月 30 日正式發布的消息，這次調整已經在騰訊內部被稱為“930 變革”。

　　在這次“變革”中，騰訊原 7 大事業群被調整合并為 6 個。

　　企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG)，這四個事業群保留。

　　移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)被撤銷，原本的業務內容經過重組，打包成立一個全新的事業群——平臺與內容事業群(PCG)，由原 IEG、MIG、OMG 總裁任宇昕負責。

　　最引人注目的是最后一個——云與智慧產業事業群(CSIG)。它的主要部分脫胎于原 SNG 旗下的騰訊云業務，也包括原 SNG 的音視頻團隊、優圖 AI 實驗室團隊，另外，還并入了原 CDG 的智慧零售、原 MIG 的地圖、安全、孵化器的互聯網+業務。

　　這是騰訊成立 20 年歷史上，第一次出現完全 TO B 的大業務單元。

　　至此，原本分散在各個事業群下面的 TO B 業務，獲得了一個統一的接口，將以更加聚合、更加高效的方式為企業客戶提供服務。

　　這意味著，騰訊從此把 TO B 業務提升到了一個前所未有的戰略高度。

　　在這封被稱為第 18 號文件的公開郵件里，總裁劉熾平寫道：

　　“這是公司一次面對未來的進化，也是面向下一個 20 年的主動變革與升級迭代……騰訊決心扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。”

　　翻譯一下，這話不妨理解為，騰訊決定兩手抓，TO C 要做，TO B 也要做，兩個都做，騰訊才能在未來 20 年保持住自己的競爭力。

　　湯道生將領導 TO B 的戰隊。他原本的頭銜，是 SNG 總裁。現在，SNG 消失了。他的新頭銜，就是這個新成立的 CSIG 的總裁。

　　看起來，這個安排順理成章。CSIG 的核心業務騰訊云，就是從湯道生原先主管的 SNG 里孵化出來的業務。

　　過去五六年，湯道生堪稱“騰訊云之父”，是他力排眾議，一直堅持以有限的資源輾轉騰挪，讓騰訊云有機會存活下來，慢慢長大。如今，騰訊云要獨立，還要以之為核心來整合公司其他的 TO B 業務，那么由湯道生來帶隊自然順理成章。

　　大家也都這么看。很多朋友跑來恭喜湯道生，覺得他終于熬出頭了，長久以來艱難布局的業務終于得到了公司的認可，可謂守得云開見月明。還有記者來采訪湯道生，話里話外，似乎騰訊未來的半條命就交給他了。

　　可湯道生有些難以割舍。TO B 業務有一個收歸，全部交給他，這固然好，但這同時也意味著，他在 SNG 深耕了 6 年之久的 QQ 體系的 TO C 業務，將被拆分到新成立的 PCG——也就是說，幾乎全部離他而去。

　　把 TO C 拿走，他舍不得。

　　騰訊的上一次組織架構調整是在 2012 年，它同樣也有一個深具歷史感的名字，叫“518 變革”。

　　那一次，在 QQ 空間和 QQ 秀立下過赫赫戰功的香港人湯道生得到機會，入主 SNG，擔任一把手。在騰訊工作 7 年之后，他成為了公司最核心業務的第一負責人。

　　當然，在此之前，他已經是騰訊總裁辦成員。

　　當時，QQ 面對微信突然崛起的壓力，正是生死存亡的時刻，湯道生帶領團隊完成了 QQ 從 PC 端向移動端的轉型，并且確定了 QQ 和微信之間差異化的定位——在 PC 端做辦公用戶，在移動端做年輕用戶。

　　基于這個定位，SNG 一方面穩定住了 QQ 在通訊社交領域排名第二的地位，另一方面，也圍繞 QQ 的年輕用戶孵化出了一系列的垂直功能模塊和 APP。

　　可以這么說，過去 5 年里，SNG 幾乎把市面上所有和娛樂有關的互聯網創業新機會，全都試了一個遍——全民K歌、天天P圖、企鵝電競、QQ 看點、興趣部落、微視、電臺……做成的，沒做成的，究竟一共有多少，恐怕湯道生自己也沒辦法一下子數得清。

　　“我不能讓企鵝在我手上沒了。”

　　湯道生說，“反而更加要借著 QQ 的平臺找到新的出口，有新的成長空間，團隊也要找到新的發展的機會。所以，我們就一直在這些還沒爆發的新領域做布局。”

　　2018 年 12 月 28 日下午，我在老騰訊大廈的辦公室里見到了湯道生。這個穿著襯衫、牛仔褲和球鞋的高個子，其實已經不怎么年輕了，而且因為勞累的關系，看起來有點憔悴。不過，當他坐在這張放滿了 QQfamily 抱枕的沙發上，看起來就還是一個年輕人的樣子。

　　這時候，QQ 離開湯道生，或者說湯道生離開 QQ，已經 3 個月了，但他還是會把這些企鵝公仔一一拿上茶幾，如數家珍——這個是蝙蝠俠款，那個是鹿晗款……原本，他有一個做 QQ 虛擬迪士尼的夢，可這個夢以后不歸他做了。

　　現在看來，他之所以失去那個 TO C 的夢，竟然是因為他做過的另外一個夢。

　　另外這一個 TO B 的夢，還要從湯道生在騰訊最早打過的一場勝仗講起。

　　關于湯道生是如何來到騰訊的，江湖上有個說法。我沒有跟湯道生本人確認過，但是從非常親厚的朋友那里聽來，姑且記錄下來。

　　2005 年，騰訊還是一家 2000 多人的中等規模的公司，正在通訊社交的戰場上應對 51.com 的競爭。據說，當時 51.com 想了一個辦法，在全國各地的網吧電腦上安裝某種插件，能夠直接從 QQ 上導出用戶。這就是說，QQ 辛辛苦苦做大的盤子，又被競爭對手幾乎毫無成本地共享了。

　　當時的業務負責人去向馬化騰打報告，申請加 100 臺服務器。沒料到，馬化騰沒有批準。不但沒批準，他還說了這么一句話：你們應該把力氣花在提高技術的開發使用效率上。

　　因為這句話，馬化騰周圍的幾位聯合創始人開始尋找更有創造性的技術大牛。一來二去，劉熾平找到了湯道生。

　　2005 年，湯道生從硅谷到深圳，加入騰訊。在騰訊的第一仗，是 QQ 空間。湯道生跟同事說：“這是我的生死之戰。”

　　當時，QQ 空間還是互聯網事業部下屬的一個部門級產品，成軍不到一年，各種數據表現都出乎意料的好，但是問題也很快出現了。

　　為了迅速把新產品的盤子做起來，QQ 空間采用了病毒式營銷的方法來拉新，廣發英雄帖，一時間非常火爆。但是，由于前期產品框架和開發技術的限制，導致 QQ 空間的訪問速度變得非常緩慢，甚至同時在線人數只要一到 60W，就要排隊才能進入虛擬空間。開發人員不得不設計了一個小游戲，來緩解糟糕的用戶體驗，讓等待排隊的過程不那么枯燥。

　　湯道生到現在還記得，那個小游戲叫做“人參果”。有一顆接一顆的人參果從屏幕上方掉下來，用戶就可以移動鼠標去接果子。人參果的樣子和技術部門的一個同事長得非常像，也不知道是人像果子，還是果子像人。

　　這個游戲，湯道生玩得不怎么樣。因為每次只要一出現這個游戲，大家就知道，系統又出問題了。問題之嚴重和頻繁，已經到了如果不優化就沒辦法繼續生存的地步。

　　公司下了死命令，問題必須解決。

　　CTO 張志東領銜來做這件事。他從架構部派出了兩撥架構師，都失敗了。湯道生是第三撥。

　　壓力非常大。他經常 24 小時連軸轉。

　　首先是技術問題。

　　當時的 QQ 空間存在多個環節和接口，導致效率非常低下。公司一直希望改變，但總是頭疼醫頭、腳疼醫腳，問題始終得不到解決。

　　湯道生的解決方案是，通過更細致的監控，把最廣泛與經常被訪問的數據整理出來，全部放在內存;同時，把多處性能瓶頸一一分析出來;更重要的是，還要重新確定管理流程，在每個接口都安排一位程序員，責任到人。

　　另外，他和架構部的同事姚星一起，改寫了很多產品底層的數據庫。當時，國外發布了一系列講述 GFS 架構的學術論文，湯道生和姚星團隊分析技術細節，并結合業務實際需求，研發出一套新的底層數據保存方式，在 QQ 空間這樣一個大容量的樣本上，經受住了高并發的考驗。

　　這套系統支持了高速增長的 QQ 空間，讓 QQ 相冊的用戶量超越了曾經最受歡迎的網易相冊。在此之后，被廣泛運用到了騰訊的很多業務上。

　　“這其實是一個標志性的事件。”

　　梁柱在后來的很多年里一直擔任 QQ 空間的產品負責人，他記憶猶新，

　　“這個創造性的方式被抽象出來以后，在其他業務里普遍適用，那么其他的技術人員在這個層面上就不用重新設計系統了。”

　　“其實，這就是云的方式。這可以被認為是騰訊云的雛形。”

　　湯道生在騰訊一戰成名。

　　(湯道生在騰訊 QQ 空間七周年慶典活動)

　　眼前的湯道生是個頗羞澀的人，十幾年前的舊事，你不問，他也不會講，哪怕那算是整個故事的開頭，輪子是從這里開始轉動的。

　　“大家都以為這是一個技術問題，是 IQ 的事，但其實也有 EQ 在里面。”

　　他說，“你是架構部派來的人，比產品自己的技術人員要高一個層級，等于是欽差大臣，而且是第三撥了。你要解決問題，但既不能否定產品技術團隊的工作，也不能否定前面兩撥同事的工作。你要讓他們把工作做完，承認他們的貢獻，大家都高高興興的，然后自己再推倒重來。”

　　他是一個 30 歲出頭的“新人”，但是在這個跨部門合作問題的處理上，他無論在技術上，還是意識形態上，都體現出了一個領導者的風范，非常開放，能夠協調各方利益，最后把事情做成。

　　盧山是當時架構部的負責人，也是后來騰訊 TEG 的總裁。在以后的很多年里，他和湯道生，是騰訊總辦中重要的兩個純技術出身的管理者。早年這一次 QQ 空間的危機處理，讓湯道生一直為他所稱道。

　　也是從這時候起，湯道生和騰訊的技術開發部門建立起了良好的戰斗友誼。這一份信任，為后來騰訊云的早期生存埋下了伏筆。

　　尤其是騰訊云早期孵化的三四年時間里——你要理解，一家做 TO C 起家的公司，對于切入一個消耗大量資源、利潤率不高、市場前景不清晰、戰略價值不明朗的 TO B 業務，如果表現得非常謹慎，那也是情有可原的——這個階段，湯道生如果得不到來自 TEG 這個技術資源部門的支持，那是難以想象的。

　　后來，盧山經常在公司內部講，為什么我們 TEG 能夠跟 Dowson(湯道生英文名)配合做騰訊云，彼此都有認同感?因為就像馬化騰把半條命交給了第三方合作伙伴一樣，Dowson 做騰訊云，等于把他的半條命交給盧山了，很多業務安全、業務性能，都完全依賴于 TEG 的支持。

　　“我要犧牲我自己的東西，拿給你。你能幫助我成功，我們倆一起成功。”

　　這就是開放。

　　2011 年，3Q 大戰一聲炮響，給騰訊送來了開放主義。湯道生注定是騰訊開放政策最堅定的執行者。

　　騰訊的開放，對創業者來說，最有價值的無疑是流量，而擁有 5 億多月活用戶的 QQ 空間，則被視為不二的試驗場——于是，湯道生成了那個直接對開放負責的人，開放也一直推著他往前走，相繼孵化出了廣點通和騰訊云業務。

　　2014 年，湯道生和著名媒體人程苓峰有過一次對談。那一次，他幾乎是第一次把騰訊開放平臺和騰訊云、廣點通的關系和盤托出。

　　“3Q 大戰給團隊敲了警鐘。3Q 大戰時最痛苦的是，很多人都覺得騰訊是他們的敵人。這就逼著我們想，怎么讓多些人跟我們合作，怎么在生態中培養出更多的伙伴。后來，Pony 也認同這個方向，我們就真正放手把開放體系跑出來。"

　　“然后發現，若要開放資源，你要把流量給出去，但你又不能免費地給，那么就一定要設計出一個分配流量的市場規則——到底怎么推廣、資源怎么分配、誰多誰少、如何計價、判斷標準是什么、誰說了算……讓高效率獲得更多資源。這就逼著我們必須做效果廣告來衡量流量價值，這就是后來的廣點通。”

　　結果，廣點通這個一開始不被看好、湯道生卻堅持要做的產品，如今成為了騰訊廣告系統里非常重要的一塊。

　　“接下來，當你真正開放流量給外部，就發現，這些伙伴的后端支撐能力比較差。就算我能導幾千萬甚至幾億群體給你，你接不住，就會崩盤。而這是騰訊十幾年所積累的服務海量用戶的能力。所以，就把 IT 能力也開放給伙伴。”

　　這是騰訊做“云服務”的開端。

　　仔細琢磨湯道生 5 年前的這番話，你能發現，騰訊今天放到頭部位置的云以及 TO B 服務，并非無根之木——為了開放，騰訊就必須要做云，為了做云，就必須要整合各個 BG 的 IT 能力。反過來，騰訊十幾年來在 TO C 領域積累的各種能力，又確實對企業客戶形成誘惑——別的不說，至少每個湯道生見到的客戶，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

　　等于說，開放平臺、廣點通、云服務，就是 SNG 的 TO B 業務的三駕馬車。它們和 SNG 基于 QQ 社交領域的一系列 TO C 布局，既彼此獨立，又互相支撐。既有 TO B，又有 TO C，這讓 SNG 在過去幾年中成了騰訊內部業務模式最多元的事業群。

　　湯道生坐在我左邊的沙發上，笑容可掬地看著我。講到這里，這個習慣于帶領業務后來居上的男人突然大笑起來：

　　“唯一即是沒拼過小龍。”

　　我也笑。我都沒敢提起的茬兒，他自己倒是不避諱。

　　這次采訪湯道生，前后兩次，一共聊了 8 個小時，采訪速記十幾萬字。這個過程中，他屢屢叫我感到意外。

　　湯道生是一個在美國生活了 14 年的香港人，普通話講得“很普通”，又是一個處在風口浪尖、全行業關注的職業經理人，但他在交流的過程中，既能融入語境，所答即所問，涉及業務問題，又能知無不言、言無不盡。唯有在提到 2008 年早逝的親人的時候，他沉默了，但那也是轉瞬即逝的幾秒鐘罷了。

　　這樣一個既能融入陌生文化，又能保持開放態度的人，是天性中的革命樂觀主義者，即便經過所有嚴謹理性的推導，他得出了一個不甚滿意的結論，他也會相信，一定要繼續往正確的方向走下去，因為除此之外，也別無選擇。沒有 easy way，只有 right way。

　　這就是為什么，在湯道生的 TO B 三駕馬車相繼被拆散的時候，他仍然能夠迅速調整過來，保持積極和樂觀的原因之一。這是他的天性。

　　騰訊拓荒者

　　2015 年 4 月 20 日，開放平臺從 SNG 調整至其他事業群。

　　10 天后，廣點通從 SNG 調整至 CDG，并入公司大的廣告體系，由騰訊集團戰略負責人林璟驊負責。

　　他的老部下梁柱說，他所理解的湯道生，一直就在扮演騰訊的“拓荒者”的角色。他總是能夠站在用戶、客戶或者公司的立場上，或者接手一些老大難的、別人做不出來或者決定放棄的東西，或者在一片幾乎無人看好的田地里種莊稼。等到莊稼種出來了，有起色了，再次根據用戶、客戶或者公司的需要，去做收歸和整合。

　　2018 年 12 月 12 日，騰訊音樂娛樂集團在美國上市。湯道生以騰訊音樂娛樂集團董事長的身份，在紐約證券交易所敲響了上市鐘。這是又一個在他的職業生涯里，“拓荒”成功的案例。

　　2003 年，QQ 音樂從騰訊社交產品的一個入口誕生，2013 年交到湯道生手里的時候，市場占有率已經明顯落后于酷狗。在那個盜版猖獗的年代，正版在線音樂的商業模式，仍是一個未知數。

　　內外交困之下，湯道生做了兩件事：一是開發出一套監測盜版的系統，將證據采集、法務發函的流程自動化，讓盜版內容下線的時間從 1 個月減少到 1 天，將用戶重新聚集到 QQ 音樂這類有版權的內容平臺;二是投資酷狗，與“競爭對手”結盟，以對抗當時在線音樂領域市場占比更大的百度與阿里，為后來聯合海洋音樂(CMC)埋下伏筆。對內，修煉內功，對外，擇友結盟。

　　QQ 是社交產品，音樂是內容導向的行業。商業內核不同，打法就不一樣。沒有囿于“QQ”前綴的限制，湯道生給在線音樂這個找到了另一個突破口，種活了這塊地。

　　拓荒是苦活累活，心累。這事兒得是好脾氣、夠開放、不太有占有欲的人，才能干。

　　殷宇和湯道生打交道的時間沒梁柱那么長。他們是 2012 年“518 變革”之后才在一起工作。早先，殷宇是 QQ 的總經理，一直有傳言說，他的業務并到 SNG 之后，可能會不服湯道生的管理。但是 6 年多合作下來，他卻視湯道生為良師益友。

　　“Dowson 是一個有投資思維的創業者。當年在 SNG，他真的是當作一個公司在做。”他說，“他很善于傾聽，非常數據理性，不但爭取到了 QQ 和手機 QQ 合并的大戰場，也是他，最終決定了 QQ 年輕化的定位——這意味著要放棄一部分已有的中年用戶，不是很容易的決定。那幾年，我們圍繞 QQ 孵化了那么多的新產品，每一個做不做、怎么做，都是他來把控方向、做取舍。”

　　這樣的決策之難在于，SNG 孵化出的項目，既要和外部的創業公司競爭，又要和內部其他事業群的項目競爭。甚至在一段不短的時間里，SNG 尤其和 OMG 的業務交叉最多，有不少消耗和爭議。

　　這樣的交叉，甚至曾經引起劉熾平的強烈關注。2018 年 6 月，他曾經約湯道生和 OMG 總裁一起吃午飯，討論過社交和內容的關系問題。這次討論沒有結果，但毫無疑問，也給“930 變革”中 TO C 部分的整合埋下了伏筆。

　　以信息流領域為例。

　　騰訊做信息流業務，內部有 OMG 的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報，WXG 的看一看，SNG 的 QQ 看點、QQ 空間，MIG 的 QQ 瀏覽器、應用寶。

　　現在看來，QQ 看點意外成為其中最有起色的一個產品。最早，殷宇不確定產品應該做哪一種模式才能跑起來，是微信公眾號的訂閱模式呢，還是推薦模式呢，不確定。“當時，還不知道推薦那就是今日頭條的模式。”他說。

　　基本上，這是一個雞和雞蛋的問題。是先有流量，再有內容，還是先有內容，再有流量?殷宇試著用訂閱模式做了一段時間，數據始終起不來。

　　有一天，殷宇在上海出差，接到了湯道生打來的長途電話。湯道生人在深圳，似乎已經徹底把問題想清楚了。他在電話里非常堅定地告訴殷宇，應該毫不猶豫地轉換成推薦模式。

　　“他很堅決地說，一定要走去中心化的方向。這是 Dowson 一直在講的：你先要有人看，只要有人看，自然會有流量生產，如果你沒人看，你不管什么模式，都沒人來生產內容。他其實是一個很給團隊時間和空間的一個人，但到一定階段，他已經看得很明確的時候，他最后會再 push 你一把。”

　　殷宇按照湯道生的建議，進行了一年的艱苦調整。

　　這一年里，湯道生一直配合殷宇，為 QQ 看點要來各種跨部門的資源：給看點在 QQ 聊天窗口插入口、注入 SNG 自身的 QQ 音樂 MV 資源、IEG 的動漫資源、OMG 的騰訊新聞頭部內容……他甚至親自找到“唯一沒拼過”的張小龍，要來了 WXG 一些微信公眾號的內容。

　　今天，QQ 看點雖然已經在“930 變革”中被劃出了不復存在的 SNG，但它儼然已經是騰訊信息流產品中最重要的一個，已經和 QQ 瀏覽器業務做了聚合。這樣的結果，如果沒有湯道生和其他騰訊高層管理者的推動，幾乎是不可能完成的任務。

　　照理說，湯道生在騰訊一干就是 14 年，經歷過這樣多的分分合合、合合分分，對于眼下“930 變革”帶來的變化，應該是波瀾不驚才對。說白了，這也不是他第一次被“抱走孩子”了。畢竟，“孩子”真正的父母是騰訊，不是湯道生。

　　但這一次，湯道生比以往都要激動得多。

　　10 月 18 號那天晚上，原 SNG 的四五十位同事，在深圳藍楹灣春滿園酒店吃了一頓散伙飯。席間，梁柱和殷宇走到湯道生的身邊，向他告別。他們送給他一樣特別的禮物：一雙很難買到的限量版喬丹球鞋，上面有從 SNG 劃分到 PCG 的所有中干的簽名。

　　殷宇說：“我們分開了，但路還是要往前走。我們送他一雙鞋，讓他能走得更輕松、更快。”

　　大家都忙著敬酒，沒人注意到，就連湯道生自己可能也不愿意承認吧——但是秘書哈媛就站在他旁邊，她看到湯道生一只手接過球鞋，另一只手扶了扶眼鏡，順便擦了一下眼角。

　　一個人正是因為其堅決，才會不吝于流露其柔軟。這個時候，湯道生動了情，但其實他早就調整好，也做出了決定。那就是，在 CSIG 總裁的位置上，把自己一手孵化出來的 TO B 業務繼續做下去，并且走到一個更遙遠的地方去。

　　于是我問他，那天，在馬化騰的辦公室里，他們到底聊了什么?

　　他笑了，說：“Pony 不是一個會和你談感情的人，他是一個會和你談事情的人。你看他把時間花在談什么事情上面，就知道他在想什么了。”

　　那天中午，馬化騰全程在和湯道生講產業互聯網。他是如此興奮，讓湯道生幾乎找不到插嘴的時候。進門之前，他都想好了，要如何解釋，為什么 TO C 和 TO B 結合在一起做，會更有利。在他一手拓荒孵化的產品中，雖然曾經放手過開放平臺和廣點通，但這一次，他舍不得放掉 QQ。

　　可是他了解馬化騰。他看到馬化騰那個狀態，就很清楚，Pony 是下定了決心要做這件事，而且把它放到了一個前所未有的高度，沒有討價還價的任何余地。

　　最終，湯道生預備好的話一句也沒有說。他倒是被馬化騰拉了過去，正經討論了一番 TO B 業務的打法。

　　馬化騰給了他兩個錦囊。

　　一個，要從C的角度來考慮 TO B 業務，這是騰訊做 TO B 業務最大的優勢和合理性所在。

　　另一個，為他提供各種資源，包括找張小龍爭取微信入口。

　　“Pony 對于微信入口一向謹慎。有時候其他業務去爭取，小龍還沒說話，Pony 已經跳出來說不行的。”

　　這個細節讓湯道生更有信心。馬化騰可不是那種會送他球鞋的人，他居然主動愿意出面，這代表著他對未來業務方向的判斷。

　　馬化騰把騰訊未來 20 年的至少一半，交到了他手里。

　　現在回頭看，湯道生其實是個幸運兒。2005 年，他從美國回來，加入騰訊，剛好踏在了騰訊戰略升級的一個風口上。這一年，“這家以即時通訊工具起家的公司，在創業 7 年之后，攜帶著數億用戶、十幾億現金、以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿不確定的多元化之旅”(吳曉波《騰訊傳》語)。

　　湯道生很清楚，“哪怕我就晚來個兩年，也不會有那么多機會給我了。”

　　當時，馬化騰提出的戰略目標是，“提供一切在線生活服務”。

　　14 年過去了，圍繞著這個目標，騰訊成為了今天的騰訊。

　　14 年后，當馬化騰又一次啟動騰訊的進化程序的時候，湯道生發現，當年“提供一切在線生活服務”的口號里面，“在線”二字也許有機會刪掉，變成“提供一切生活服務”——當然，是通過 C TO B TO C 來提供。

　　他舉了一個例子。

　　今天，老百姓要去醫院看病，他可能會先上網問診，然后在網上掛號，預約門診。到了醫院，他不用花時間排隊，就能見到醫生。診斷結束之后，他的手機里會自動收到藥方和報價，可以很方便地用手機支付功能付費。最后，他只要直接去藥房取藥就可以了。

　　“從用戶的需求出發去思考，線上跟線下完全打碎了，沒有一條很清晰的線。那我要讓用戶的體驗更完整的話，就必須要把線上線下這些鏈條連起來，才能夠提供一個完整的體驗，滿足用戶更高級的需求。要實現這個目標，我得怎么做?那我必須要引入第三方，跟做線下服務的企業去合作。”

　　看似做 TO B，本質上還是為了更好地和其他的企業一起去服務C端用戶。這是騰訊做產業互聯網的題中之義。

　　這次午飯結束之后，又過了一個月，馬化騰發表了一封公開信。他在信里提到：“移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展……沒有產業互聯網支撐的消費互聯網，只會是空中樓閣。”

　　這封信，湯道生當然看到了。一個月前，馬化騰在午餐時間跟他講的那些話，就是對信中內容的醞釀。他再一次感到，必然發生的事情，就一定會發生。

　　當時，馬化騰還跟他說：“這事沒有人合適，只有你。”

　　他覺得 Pony 在給他打雞血，但再一想，這其實是句實話。

　　戰車就在門口，他準備好了。

　　這里的變革靜悄悄

　　李華，騰訊前第 18 號員工，富途證券創始人。2014 年的時候，他和老同事張志東見過一面，很吐了一點兒苦水。

　　張志東是騰訊早期的 CTO，目前已退休。他順著問了一句：你們公司的基礎 IT 架構是怎么樣的?

　　他不問倒也罷了。這一問，李華尤其唏噓。

　　“當時我們選擇自建 IT，IT 團隊主要在深圳做開發工作，但機房卻在香港，整個維護成本非常高。那個時候，我時不時就開著車，帶著我們一個運維的同事，要去送服務器。偶爾出現一些故障，除了要去協調機房的工作人員，甚至還要半夜跑到機房去檢查線路。尤其我們做的是港股美股交易，有一部分跨境業務，當時還是自己拉專線，成本高不說，可維護性也很差。”

　　張志東聽了半天，最后給了他一個建議。

　　“除非是你沒有辦法，否則，你都要盡可能去嘗試著用一用云了。”他說，“現在和你在騰訊那會兒，已經不一樣了。云技術正在興起，作為一個創業公司，你需要把精力聚焦到業務上，而不是花很多時間精力去考慮 IT 基礎設備的建設。”

　　在騰訊，張志東一直是云業務堅定的支持者。和李華一樣，他也吃過這樣的苦頭，因此越發了解云的價值——它對于一個創業公司的 CTO 來說，到底有多重要。

　　2005 年 9 月，湯道生入職騰訊，向張志東匯報。他待在技術架構部，一面熟悉騰訊的技術架構，一面抱著電子詞典，努力學習普通話。當然，他也會悄悄觀察張志東的工作，在心里暗暗感嘆。

　　“我還記得，Tony(張志東)花最多精力的事情，就是去優化每一臺設備所能支撐的同時在線人數。當時，他花了好多人力去做這件事情。在美國，我們不是這么干的。美國的人力成本太貴了，企業都會去找一個開發門檻更低、更高效的解決方式。在美國，當時我們都在講怎么用 JAVA 技術，哪怕它當時的性能還沒那么好，但相對人力成本來說，還是便宜。”

　　2005 年，國內 IT 工程師的薪水還不高，只有美國的幾分之一。在這樣的情況下，CTO 多花一點人力時間，讓每一臺設備能夠承載更多的業務量，這是值得的，性價比頗高。

　　但是 10 年之后，到了 2014 年，這時候的中國互聯網企業，經歷了門戶時代、Web2.0 時代的洗禮，來到了移動互聯網時代。中國經濟規模在不斷擴大，互聯網公司人力成本也在不斷上升，背后的經濟杠桿正在微妙地發揮作用，導致了一個必然到來的“反轉”——企業的管理者們發現，當人力成本上升到某個地步，企業如果需要更加精細化運營，提升效率，那么把成本花多一點在 IT 能力上，反而是值得的。

　　從消費互聯網轉向產業互聯網，這是背后的經濟大勢和企業成本收益結構發生變化的必然結果。

　　李華把張志東的話聽進去了。反正騰訊剛剛投資了富途證券，已經是一條戰線上的伙伴，很快，他從騰訊的早期員工，成了騰訊云技術的早期客戶。

　　幾個月之后，港股出現了一波短暫而劇烈的牛市。短短幾天，富途交易產品的訪問量出現了數十倍的陡然增長。

　　李華嘗到了甜頭。

　　眾所周知，金融行業對數據安全和合規的要求遠遠高于其他行業，IT 架構除了講求效率，還需要講究對業務、場景、監管政策的理解。“這種情況下，如果使用傳統的 IT 架構，那么你從設備采購，到協調運營商去擴容帶寬，甚至包括去擴容 IDC 的機架，這至少是以月為單位的。但是使用這種云服務的話，我們可能就是在控制臺上去點點鼠標，再加上一些技術的配置，短短幾個小時，就能把容量做一個迅速的擴充。”

　　李華在電話里給算了一筆更細的賬目：5 年來，富途證券使用云技術的虛擬服務器已經達到了數千臺的規模，直接負責相關運營的工作人員不過 5 人。這樣的一個運營效率，如果放在傳統的 IT 架構上，大概需要一個 50 人的團隊，才能勉強做到，而且業務的可延展性還遠遠沒有云服務便利。

　　李華很滿意。作為新一撥移動互聯網的創業者，他沒什么歷史包袱，幾乎無縫銜接，享受到了技術進步帶來的紅利。但他可能不是那么清楚，就在他選擇要不要上云的那個時期，大概就是 2014、2015 年左右，他的老同事湯道生可正痛苦著呢。

　　從 2011 年起，曾佳欣一直是騰訊云業務的市場負責人。她還記得，早期的騰訊云業務處境非常艱難。一個是公司的資源投入不明確，七拼八湊了一個小團隊，另外，當時還遠遠談不上云服務，僅僅是非常簡陋地售賣云存儲、并幫助維護數據安全而已。

　　當時，在騰訊總辦有兩種意見。

　　一派意見是，云是一個“挖煤的苦活”。沒利潤，重投入，成本極高，長期發展也不明確，而且自身業務也一直處于非常底層的狀態。

　　就連總裁劉熾平也忍不住來問湯道生：“到底該不該做云?云服務的前期投入大，毛利率低，交付與服務流程長，應該如何和現有的戰略形成合力?

　　另外一派意見，以張志東和湯道生為代表，力主云是一個不能夠輕易放棄的業務。

　　湯道生的壓力，可想而知有多大。

　　有來自總辦的壓力。

　　“我覺得云是一定要做下去的。但是他們那么問我之后，我覺得，也有他的道理，我也的確應該謹慎一些。在我還沒有想清楚的時候，我寧可不要煩到他們，自己挪一個5% 的小團隊，一點點先做。”

　　有來自團隊的壓力。

　　為了發展云業務，湯道生專門從美國挖來一個人。但是眼下，云業務又必須謹慎發展，沒有太大的空間。他不得不把人才儲備先藏在 SNG 旗下的廣點通業務，管理對方的工作預期，并且等待時機。

　　還有來自競爭對手的壓力。

　　2009 年 5 月，阿里以 5.9 億現金收購萬網，成立了獨立的阿里云公司。隨后那些年，阿里在數據開發和基礎架構上每年投入 10 個億，好歹熬過了 PC 時代的最后幾年尾巴。2012 年，隨著移動互聯網時代的到來，阿里云業務終于等到了風口，享受到了一大波紅利，幾乎不用做什么推廣，便得到了一大批中小企業客戶。

　　當阿里云異軍突起的時候，騰訊云還不過是騰訊七大事業群的某一個事業群中，下屬的若干個業務之一。兩相對比之下，要不要大力做騰訊云的質疑就更多了。

　　不過，當云領域的競爭對手頻繁出現在總辦會的視野里，倒帶給湯道生一個意外的好處。每一次在總辦會上爭取資源的時候，他就可以這樣給大家講故事：不但講美國亞馬遜的 AWS 有多大，還可以講對手帶來的威脅有多大——云是一個根系，未來會長出生態的東西來，如果我們自己不做，未來這些生態就會長到別人的根系上面，到了那個時候，騰訊也許就會被別人革命掉。

　　這時候的騰訊，已經是一家市值過千億的公司。它實在太大了，以至于你跟它講，有什么事情值得一做，可能在它看來，也不過是一根小胡蘿卜而已;但是，如果你跟它講，什么事情如果不去做，會導致什么樣可怕的后果，它會立刻張開自己的耳朵。

　　說冷戰思維也好，危機驅動也好，真的，這的確就是騰訊這家公司一直以來的反應模式，甚至已經寫進了它的基因。你會看到，2005 年，2012 年，2018 年，騰訊歷史上三次大的組織架構調整，全都發生在不平靜的一年。

　　尤其是剛剛過去的 2018 年，騰訊面臨一個多年未見的復雜局面：

　　在主力的通訊社交領域，微信和 QQ 增長見頂，而今日頭條旗下的抖音在信息流和短視頻領域得到了大量的用戶時長的增長;

　　騰訊主力的游戲業務面臨國家監管期，收入占比下滑;

　　2018 年初，騰訊市值達到 5000 億美元，超過 Facebook。但到了“930 變革”前夕的 9 月 28 日，股價比最高點下跌了 32%。

　　其中，固然有中國經濟大環境的原因，但也難說沒有騰訊自身的原因——本質上，騰訊一向擅長的消費互聯網 TO C 業務不僅遭遇競爭，而且趨向飽和，也許是時候尋找新的 TO B 大戰場，開始新一輪的“云上圈地運動”。

　　總之，騰訊很像是叢林里的一種動物，它既躲避危險，它也需要危險。只有危險會讓它醒過來，以更快的速度向開闊的草原奔跑。

　　這種危機驅動的基因，可能和騰訊管理團隊的技術出身不無關系。說到底，做技術開發不像當醫生，不是一門能吃到老的營生。技術總在不斷地更新換代。2000 年是 Windows 和C語言打天下;到了 2006 年， Web 網頁開發和后臺開發就變成了最吃香的;到了 2012 年，熱點遷徙到了終端開發;2018 年，最熱門的技術又變成了 AI 和深度學習。

　　“我們程序員嘛，吃了上頓沒下頓，總要不斷地學習，不學習就被淘汰了。我們的性格又沒有那么開放，比較沉默，比較內向。我們總會擔心說，總不能編一輩子代碼吧?以后該怎么活?”

　　兩年前，梁柱負責的優圖實驗室產品曾經去總辦會議上匯報工作。當時，有一位其他業務的博士上臺，解釋人工智能和深度學習的原理。他在 PPT 里寫了一堆公式，包括復雜的丟失函數公式。

　　“我覺得他干嘛要講這個，一堆公式，老板們能感興趣嗎?”

　　他很意外地發現，老板們豈止感興趣，簡直要現場刨根問底。馬化騰第一個放下手機，盯著 PPT，一個一個提問，想知道每個公式里的每一個系數都代表什么，整個公式的含義又是什么。

　　“一群身價這么高的人坐在那里討論丟失函數公式，這意味著什么?”梁柱在想。

　　其實，馬化騰比梁柱大不了幾歲，但他身居高位，他的危機感又遠比梁柱來得要強烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加強烈。這是一個程序員本能的危機感，他看到新東西就一定要沖上去學。他看到新東西，就好像看到了未來。

　　騰訊的技術出身還帶給它另外一個基因。技術是不斷迭代發展的，因此，這家公司也信仰一種不斷迭代的創新方式。湯道生管它叫“散聚式創新”，更廣為人知的一個說法，是“偏師創新”。

　　言下之意，一個小團隊看準大趨勢，偷偷挪出一部分資源做新的業務，小步快跑，不斷迭代，一步一步爭取公司層面更多的資源支持，最終做大做強。

　　回顧騰訊的歷史，微信、《王者榮耀》、QQ 瀏覽器、騰訊手機管家……這些在 TO C 領域對騰訊乃至中國互聯網影響至深的產品，都是這么做出來的。

　　湯道生做 TO B 業務，也是如法炮制。開放平臺、廣點通、騰訊云，都是在不被看好的情況下悄悄投入，結果闖出了新的增長點。

　　這些事情，馬化騰沒有命令他去做。

　　不做這些事情，他也一樣可以生存。他手上有 QQ，那是一個放到中國任何一家互聯網公司都會被當寶貝的大殺器。

　　甚至做了這些事情，可能還會給他帶來一些麻煩和壓力。比如說，要處理好和其他部門、騰訊系企業的同類業務的關系。比如說，要管理好下屬的狀態和預期。還比如說，在某些時刻要面對來自總辦的質疑。

　　但湯道生仍然堅持這么做。與其說這是一位負責任的職業經理人，不如說這是一種騰訊內生出來的創業基因。這家公司經過 20 年，仍然站在互聯網行業的風口浪尖，如果沒有這個創業基因，以及由它而不斷裂變、創造出來的新機會，那是難以想象的。

　　現在我們回頭來看，危機驅動和“偏師”創新，這是騰訊 20 年來內生出來的兩個極其關鍵的變量，每每到關鍵時刻，它們幫助騰訊活下來，而且一再致勝。

　　14 年以來，這兩個變量也為湯道生所用，他越來越像一個極其典型的騰訊人。但除此之外，為什么是他湯道生?馬化騰應該還考慮到了他身上其他的特質。

　　湯道生性格溫和，有很高的合作性和協調性，這固然重要，但更關鍵的是，他能夠找出一個最優的邏輯，讓眾多復雜業務運轉如儀，而且保持高效率和創造性。

　　在騰訊，人們總是驚嘆于那種大道至簡、少即是多的極簡的產品能力，它讓 TO C 用戶賞心悅目，幾乎忘記了體驗背后復雜系統的存在。

　　但湯道生這種多線程思考和管理的能力，這種復合性，恰好是他的獨特所在。這一點，馬化騰看到了，TO B 業務也看到了。TO C 業務可能更需要簡約，所謂“一秒鐘變小白”，但 TO B 業務需要和各行各業的各種人對接，需要的無疑是湯道生這樣性格的人。

　　具體到騰訊云的早期業務——

　　一方面，他要不斷夯實地盤，把最基礎的服務賣出去，哪怕再簡陋也好，但是能夠維持住一定的業務收入，就能基本保證這個業務繼續存在下去，不被砍掉。

　　另一方面，他要不斷地觀察和思考，為業務確定出一張藍圖來。有了這張藍圖，按圖索驥，按部就班，一步一步來，完成整體的布局。

　　(湯道生在 2013 年云平臺部門年會)

　　對湯道生來說，這才是他最享受的工作。在別人，這是創業維艱，在他，這還是一個充滿樂趣的智力游戲。

　　他經常跟自己年幼的兒子打比方說，這好像是一個走出迷宮的游戲。大多數人在走迷宮的時候，都是從起點往終點走。但是，如果你從終點開始，往起點走，你會發現，這個路徑的分叉點要比前面一個少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宮的概率也大得多。

　　“這是數學里面的思維方法，最講究的就是以終為始。”他說。

　　換句話說，這就是目標決策理論。根據你要去的目的地，來一步一步沙盤推演，推導出所有的路徑、步驟和節奏。在這個思維方式下，人更容易做出正確的選擇——哪怕它很難，而不容易做出錯誤的選擇——哪怕它看起來好像很容易。

　　對一個創業者來說，“以終為始”很好理解。但在一家堪稱龐大的互聯網公司里，身為一位職業經理人，要把這樣的思維方式執行下去，往往容易受到方方面面的干擾，但也更加難能可貴——這其實是一種不唯師、不唯上、不盲從的獨立思考的勇氣，以及能力。

　　湯道生還記得，剛來騰訊的時候向張志東求教，張志東給他講了一個故事。早年間，馬化騰曾經要求一位開發人員如何如何，他講完了，開發人員也聽完了，但這位工程師仍然按照自己的想法做了設計，并且后來被證明是成功的。

　　另一個故事，干脆就是馬化騰自己干的。早年馬化騰打算做游戲，董事會和管理層也是集體不看好，于是他悄悄找了一個小團隊，很快加班加點把 Demo 做出來，并且上線了。最后的結果也說明，他的想法是對的。

　　這說明什么呢?這說明，老騰訊人都這么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目標做事。

　　在美國上大學的時候，教授曾經推薦給湯道生一本書，名為《高效能人士的七個習慣》。這本書因其暢銷，很容易被不明就里地視為簡陋的雞湯，但其中的一個“習慣”卻影響了湯道生的前半生。

　　“它說 be proactive，但它的意思不是積極主動那么簡單。最打動我的那個點是說，你的心理狀態完全是由你自己控制的，千萬不要被外面的人所影響。就是說，你要學會怎么去掌控你的心智，這一點我終生受用。”

　　教授還推薦過另外一本書，是《跨越鴻溝》。20 年之后，這本書非常奇妙地幫助湯道生確定了騰訊云業務的藍圖和打法。

　　云、保齡球和蛋糕上插蠟燭的游戲

　　這是一本杰弗里·摩爾所著的高科技營銷經典之作。在書中，作者提到了一個名為“保齡球瓶模型”的營銷方法。大意是說，在業務推廣的 1 和 2 之間，存在著一條巨大的鴻溝，但是你可以模擬打保齡球的方式，幫助你跨越這個鴻溝。

　　更具體來講，就是選擇自己有優勢的行業(保齡球瓶)，把它打穿，然后在優勢擴大的行業里，一個一個延展，最終，占領整個保齡球賽道。

　　湯道生在云賽道上的第一個保齡球瓶，是游戲云。騰訊是全球最大的游戲公司，這是它的生態優勢。

　　從 2015 年起，邱躍鵬開始擔任騰訊云的總經理。他解釋說：“我們在游戲方面有大量的積累，真的很了解這個行業需要什么樣的云服務。我們不僅給你一個主機，包括怎么做手機測評，怎么做數值體系和游戲評級，都會打包進來提供給你。尤其是語音通話系統，從《王者榮耀》開始，已經逐步成為游戲標配的服務，每個戰隊玩起來的時候都肯定要用的。”

　　湯道生說：“游戲其實特別適合放在云上。它的生命周期比較短，鋪了一個區、幾百臺服務器，萬一下一款游戲不火了，那這些資源就浪費掉了。所以，它對于資源伸縮性的要求，天然就適合上云。”

　　很快，騰訊云就成為了游戲云市場的第一。

　　第二個保齡球瓶，是直播云。在 SNG，基于 QQ 社交服務的實時音視頻技術，一直是一個技術優勢。從視頻通話到群視頻，再到視頻直播，騰訊在這個領域所積累的 IT 能力，一旦直播元年到來，很快得到了爆發性輸出的機會。

　　2017 年，騰訊云牢牢占住了直播云第一的位置。

　　如果說游戲云的生態優勢是騰訊先驗的、自帶的，那么直播云的技術優勢就是湯道生前瞻性地布局出來的。2016 年，他接受《騰訊月刊》的采訪，曾經說過這么一句話：“現在還是娛樂視頻，未來的醫療、汽車、零售都會用到視頻技術。云的 CDN 也會是視頻驅動的。”

　　2018 年 11 月，在湯道生職業生涯為數極少的一次采訪中，他曾經有些激動地回應外界對于騰訊技術能力的質疑。他說：“比如音視頻領域，你怎么能夠在多人實時通訊時，能消滅噪音與回聲?用客戶端混音還是服務器混音更省帶寬?在網絡不穩定情況下，怎么仍然能保持較少的延時?今天打微信或者 QQ 電話，到美國、歐洲，怎么確保全球通訊網絡能夠高效，讓這些通話進行?我們最近也做了一些特定區域的接入優化，讓阿聯酋的音視頻通訊的質量提升了很多，其實每一個小點都會涉及到很多技術細節。這些難道都不算是技術嗎?”

　　在好幾年的時間里，湯道生一直選擇讓云業務保持潛行的姿態。如今，我們知道他當時正在游戲云和直播云這兩個領域中完成打樣。但是當年，輿論對他領導的 TO B 業務幾乎一無所知，只知道他是一個重新把 QQ 盤活的人。

　　在《騰訊傳》中，作者吳曉波評價說，騰訊的云業務雖然從 2010 年就開始做了，但一直非常低調，即便在 2011 年 6 月的第一屆開放合作伙伴大會上，馬化騰也不曾主動提起半句。

　　一直到 2015 年 9 月，湯道生在首屆騰訊云技術領袖峰會上發表公開講話。他表示，未來 5 年，公司將在騰訊云業務上投入 100 億元。

　　看下來，這可能是湯道生代表騰訊云的第一次正式亮相，而且做了一個有戰略意義的表態。5 年投入 100 億，這意味著，騰訊云已經是一個必須要拿下來的戰場。

　　湯道生研究了云服務在全世界范圍內的幾家頭部企業，包括排名前三的亞馬遜 AWS、微軟 Azure 和阿里云，以及國內的華為云，經過辨析和比較，他為騰訊云選擇了自己的道路。

　　在中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，華為云是 1.0 版本的云服務，更側重技術云，強項是渠道。多年B端銷售服務器和交換機建立起來的渠道，只要稍加轉換，就可以售賣通用的云服務。

　　阿里云提供的是 2.0 版本的云服務，更偏向商業云，打法和亞馬遜 AWS 有相似之處，都是提供最基礎的服務，做好工具。但是再往上走，從流通行業進入各個垂直行業，卻需要補社交，體驗等方面短板。

　　當然，這并不妨礙他們的規模、增長和利潤。亞馬遜 AWS 業務以7% 的收入，貢獻了集團 40% 的利潤，而且多年來一直是全球規模排名第一的云服務商。

　　“大家不要急。”湯道生說，“我們的打法不會和阿里云一樣。后發者的打法一定不會是一樣的。”

　　大概來講，他希望騰訊云能夠對標微軟 Azure 的模式。

　　如果說 AWS 和阿里云的模式是從下往上走，那么微軟和騰訊云所希望的模式，是從上往下走的。

　　何謂上和下?

　　在云領域，如果把云理解為一個整體性的服務體系的話，它大致上可以分為金字塔式的三層。最下面一層，也是最大一層，稱為 IAAS，是包括服務、網絡、安全在內的基礎設施。中間一層，稱為 PAAS，是基于數據和服務的一系列單個的微應用。最上面一層，稱為 SAAS，是包括 OA/ERP、聊天軟件在內的一系列的應用軟件。

　　在這個服務體系里面，越是提供上層的應用服務，商業價值就越高，和客戶聯系就越緊密。反過來，提供最底層的基礎設施服務，雖然市場大，但是毛利低——一般來說，這部分的預算會被企業劃入成本中心，而最上層的服務因為涉及銷售和獲客，屬于企業營銷預算的范疇。在絕大多數企業里，營銷預算都要大大超過成本預算。

　　在湯道生的藍圖里，他希望騰訊云可以以最基礎的云服務為基礎，逐漸往 PAAS 甚至 SAAS 層升級。這樣一來，不但更具商業價值，也更能夠加強騰訊和企業之間的生態連接，從而更好地把騰訊 TO C 的觸達能力輸送給企業，為更多的用戶提供服務。

　　這是湯道生的 TO B 野心。騰訊云要做市場的領先者，而不只是挑戰者。

　　他希望復制微軟挑戰亞馬遜的故事。微軟的 Azure 起步更晚，但憑借微軟早年在 OFFICE 服務上打下的雄厚基礎，已經對亞馬遜 AWS 形成強有力的沖擊，并助推微軟市值反超亞馬遜，重回世界第一。

　　湯道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B 市場和 TO C 市場不同，不是一個唯快不破、贏家通吃的市場。2015 年，曾佳欣曾經問他，我們已經把游戲云和直播云做出來了，為什么不開始做傳統行業呢?

　　他說，還沒到時候。他在等待一個拐點的出現。

　　一方面，從游戲云、直播云打過去的第三只保齡球瓶，是包括電商、出行在內的泛互聯網行業。他還在等。他希望這三只保齡球瓶加起來，可以拿下互聯網云服務市場的 90%。
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