3 月 11 日，小米集團創始人、董事長兼 CEO 雷軍發表一篇經修訂的公開文章，分享了自己的五大企業過冬錦囊，重提“現金為王”。

　　雷軍表示，在自己的職業生涯中，不是第一次面臨危機。金山時期曾發不起工資，創辦卓越遭遇了非典。2009 年，創業者普遍對 2008 年的經濟危機不知所措。如今的新冠疫情，讓雷軍覺得這些辦法仍然很有價值，于整理分享了舊文。

　　年初到現在，疫情打亂了手機廠商的節奏，從小米開始，各家企業都選擇在線上開發布會。而雷軍也向外界透露，手機產業正大復蘇，產能恢復很快，更多小米新品也即將面世。

　　“雷氏過冬秘笈”一共五條，分別是：建立全員成本意識;在成本上嚴格把控;把費用分成固定費用和變動費用兩塊;嚴管應收款和庫存兩個基本點五;省錢有技巧，要靠群策群力。

　　這五條的核心是低成本運營，但是同時雷軍結合小米的經驗強調：低成本運營只是手段不是目的，本質是要提高效率。雷軍繼而提出，要戰勝經濟周期，戰勝每個襲來的寒冬，企業需要有持續創新的能力，有戰勝困難的勇氣，并且看到未來的趨勢，堅定信心。

　　文章最后，雷軍給企業打氣：“命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇于行動的人。”并透露小米 10 系列發布以來，工廠復工速度不斷加快，全行業的全面復蘇已有跡象，小米已經做好了繼續推出新品的準備。結合此前盧偉冰微博，網友紛紛猜測，Redmi K30 Pro 推出在即。

　　附雷軍《疫情拐點之際，談談企業如何度過難關》原文：

　　新冠肺炎疫情來勢洶洶，已經在全世界掀起了一場重大戰役。環球同此涼熱，疫情不僅對人民的生命安全造成巨大威脅，對經濟的影響也越來越凸顯。做企業總是和各種不確定性打交道，特別是當下我們既要與新冠肺炎做斗爭，還要面對潛在的經濟下行的壓力，著實不易。

　　企業要如何度過難關?這個問題我已不是第一次回答。歷史上金山軟件最困難時差點發不出工資，卓越網創業時也經歷了非典疫情。2008 年金融海嘯席卷全球，很多年輕的創業者面對 2009 年的形勢不知所措。那時我主要是一名天使投資人，于是我在博客中分享了自己的經驗，后來被媒體總結為五個“過冬錦囊”。

　　十一年過去了，我相信這五個辦法依然很有價值，因為小米一直在踐行，既是對極致效率的自我追求，客觀上也是一種未雨綢繆：以四季常態過冬天，則冬天亡;以冬天態度過四季，則四季存。抵抗疫情造成的經濟次生災害，需要全社會積極應對，其中企業無疑扮演了重要的角色。在此，我把這篇博文增補修訂，加入新形勢下的思考，希望能跟大家討論共勉。

　　面對危機的五個建議 ——2009 年博客文章

　　步入 2009 年后，幾乎所有人都領略到這次冬天的寒意。不少人問我，創業公司如何過冬?

　　我的回答和大家一樣：現金為王。持有足夠的現金量是生存的關鍵。我在二十年的職業生涯中，遭遇過多次冬天，甚至在 1997 年 9 月管理北京金山的時候差點發不出工資，所以無論壓力有多大，我堅持企業安全第一，保持充足的現金量。有了足夠的現金，的確可以輕松過冬。但我認為問題的核心不是現金，而是企業的基本生存技能：成本控制。

　　如何有效控制成本呢?這的確是一個非常復雜的問題，和大家分享一些我的經驗。

　　一、建立全員成本意識

　　1. 成本意識要從公司創建開始建立。互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易融到了錢就開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗，以為未來一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，企業很容易倒閉。平時沒有成本意識，真正遇到問題的時候再建立非常困難，由奢入儉難!

　　2. 成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個企業成本管理一定非常混亂，也不容易成功。比如，華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠旗下的企業成本控制一定會非常出色。(事實上能穿越周期的偉大公司，比如宜家等，他們的創始人都保持了知行合一，你無法想象一個本身生活極盡奢侈的老板能帶領團隊嚴控成本，長期保持高效運轉)

　　3. 成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的， 會到處漏水。只有建立了這樣的意識，各種方案才能實施。

　　遇到現金短缺的時刻，所有管理者的方案都是增收節支。我也非常贊同增收和節支兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而只要自己努力，強化管理控制，成本很容易就降下來了。這里，比較難的是建立全員的成本意識，你可以告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，能剩下三分之一就算非常不錯了。

　　二、在成本上嚴格把控

　　控制成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時候都需要控制成本，每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。在冬天的時候，股權融資、銀行貸款都非常困難，企業的資金壓力陡然增加，很多人束手無策，控制成本的壓力立刻凸顯出來。

　　實施控制成本的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。

　　省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。

　　不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創業的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給與更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放松。

　　三、把費用分成固定費用和變動費用兩塊

　　企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等;另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

　　固定費用非常可怕!這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣后，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、租用 IDC 機房、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。

　　變動費用每項看上去并不多，一個月總數好像也不大，但累積起來總數并不小。比如對于一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來并不多，一年就是三十六萬!!!還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用呢?各家有各家的高招，以后我詳細介紹我用過的一些辦法。

　　這樣分類的好處在于，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然后分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控制下來了。在 2003 年，非典前金山費用大約在 450 萬/月，我們發布控制費用的緊急要求后，成本迅速控制在 250 萬/月以內。

　　四、嚴管應收款和庫存兩個基本點

　　小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業，帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定比較慎重，這里我們就不討論采購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

　　有位企業家說得非常形象：“應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應收款：修改銷售政策，盡量現款銷售;成立專門小組負責催收應收款，控制應收款的增長。

　　同時注意好庫存管理，所有業務主管定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。

　　五、省錢有技巧要靠群策群力

　　智冠老總王俊博年過半百，是臺灣游戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎么辦?“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控制成本同時要做好事情的精髓說出來了。

　　互聯網創業企業都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器，穩定，服務品質好，可是這樣的服務器一臺就是兩萬多。但創業企業沒錢怎么辦呢?一個創業者告訴我，他們買的全部是破產網游企業的服務器，幾乎全新的服務器，只要兩三千塊錢。另外一個創業者告訴我，他的服務器全部是電腦城里組裝的 PC 機，用軟件辦法解決穩定性問題。省錢的招數很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多辦法。Google 用的服務器就是組裝的 PC。

　　我再舉一個例子就是做廣告。1999 年我們啟動了金山詞霸“紅色正版風暴”的大型市場活動，但我們總共只有四十萬的預算，怎么辦呢?為了給市場足夠的震動，我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告，正常情況下應該一期報紙投幾個整版，我們在一期中只投了連續四個 1/4 頁廣告，再在其他每一頁都投了一個欄花廣告，這樣，給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告，鋪天蓋地，實際上只花了一個整版再加幾個欄花的錢。

　　最后，我總結一下如何過冬的主要觀點：對于現金充沛的企業，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，這時大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

　　現金嚴重不足的企業，嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、帶寬等;變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。

　　活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。

　　以上就是我 2009 年時發表的博文，主要面對的是創業公司，后來被總結為實現企業控制成本過冬的五個錦囊。2010 年，我選擇再次創業，創辦了小米。十年過去，對于企業如何度過難關又有了一些新的思考。

　　首先需要說明一點，嚴控成本的本質是提高效率。控制成本對于任何一個公司都非常重要，但其根本目的和出發點是提高效率。片面地以低成本為目標，可能熬一時的危機，但無法在未來的競爭中立足。只有以提高效率為目標，才能在危機中保持長久的戰斗力。

　　小米的創業選擇了一條極為艱難的道路，需要在“硬件+新零售+互聯網服務”的鐵人三項中成為全能選手。過去十年，小米模式得了到充分的驗證，用 9 年時間成為了最年輕的世界 500 強，用 6 年時間成為了智能電視的中國第一，現在還是全球排名第四的手機品牌。這其中，效率就是小米模式的靈魂。

　　小米效率的提升來自運營成本，尤其是交付產品給用戶時交易成本的極大降低。小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現，建立了用戶信任。而持續贏得用戶的信任，是一家公司長久發展的基石。

　　因為我們要面臨的絕不止眼前一個難關，經濟活動起起伏伏，誰也不知道明天和意外哪一個先來。企業只有真正實現世界級的效率，才能擁有穿越經濟周期、持續抓住行業涌現的新機會和長久保持優秀運營表現的能力。

　　第二，要穿越經濟周期，企業還應該具備持續創新的能力。創新既包括產品的創新，也包括商業模式的創新。對于一家企業，創新的本質就是發現問題、解決問題，并從中找到發展機會。這既是企業的社會職能，也是企業不斷進步的源動力。

　　回顧過去的幾次危機，成功越過的企業都擁有持續創新的能力。危機是一場考驗，是推動反思的終極命題，是企業價值、模式和生長潛力的試金石。不論非典還是新冠肺炎，災難本身不會利好任何事情。但能夠在危機中發現問題，并找到問題的解決之道，無疑擁有更好的生存優勢。在這次疫情中，長時間大范圍的隔離給人們的生產和生活帶來了很大的不便，因此能解決這一問題的“非接觸經濟”就獲得了很大的發展，同時居家在線辦公的大規模辦公也給更高效、更緊密的協同工作開啟了寶貴的實踐可能。在危機中，每個企業遇到的問題都不一樣。比如這次疫情，餐飲行業最突出的問題是現金流，對于手機行業最重要的是庫存安全和供應鏈問題。如何以創新的思維解決問題，是戰勝疫情影響的關鍵。

　　第三，任何時候都要有戰勝困難的勇氣。

　　相信大家都會同意，在這次疫情中，英勇無畏的醫護人員給了我們最多的感動。這種面對生死的勇氣，是我們所有人的精神財富。我時常在想，白衣天使其實也都是一個個平凡的人，他們的勇氣從何而來?后來我明白了，勇氣的背后是沉甸甸的責任。

　　不久前，小米 10 系列開了一場純線上直播的發布會，這在高端旗艦手機中還是破天荒頭一次。很多人都問我，我們為什么敢于這么做?其中最重要的一個因素，就是行業的合作伙伴非常希望我們開這樣一個發布會，振奮行業的士氣，激發市場活力。那時我們感覺到，作為行業的一份子，作為中國經濟的一份子，我們的肩膀上也有沉甸甸的責任。企業是我們經濟生活的主體，在面對困難時不妨多想想對員工、對投資者、對合作伙伴、對社會的責任。我們多堅持一天，冬天就遠離一天，春天就走近一天。

　　最后我想說的是，沒有一個難關不可逾越，無論面對什么危機，信心比黃金還要珍貴。

　　疫情是一場突如其來的災難，但放在歷史長河中也不過是一瞬間。企業要戰勝時間，必須要目光長遠，看到五年甚至十年以后的大趨勢。有了這樣的視角，任何難關都不足以動搖對未來的信心。

　　早在 2010 年創業之初，小米就以推動商業領域效率革命為己任，選擇了競爭最激烈的智能手機戰場中最艱難的一條創業路。2013 年，小米就判斷未來是萬物互聯的時代。2019 年，小米正式啟動了“手機 +AIoT”雙引擎戰略，決勝 5G 和萬物智慧互聯。對于這樣巨大的機遇，疫情只是一個插曲，疫情過去后將會迎來高速的發展。

　　疫情當前，我們除了勇氣之外，也要找到信心的來源。我建議不妨著眼所在行業的大趨勢，腳踏實地鍛煉好基本功。這樣在危機過去之后，必將迎來春光燦爛的未來。

　　令人欣慰的是，戰疫進展越來越好，好消息不斷傳來。一面是方艙醫院關門大吉，另一面是正常的工作生活正慢慢回歸。小米 10 系列發布以來，在政府支持、合作伙伴的努力下，工廠復工速度不斷加快，相信不久后，就能迎來全行業的全面復蘇。小米已經作好了準備，繼續推出感動人心的新品，為國家的 5G 戰略落地添磚加瓦，讓大眾的智能生活變得觸手可及。

　　我相信，命運總會獎勵樂觀嚴謹、勇于行動的人。大家一起加油吧!
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