理想 i8 搭載的后電驅(qū)，將是理想首個(gè)自研、自制的核心組件。

　　文丨趙宇

　　編輯丨龔方毅

　　7 月 11 日，智能電動(dòng)汽車部件及解決方案提供商供應(yīng)商，聯(lián)合動(dòng)力的深交所創(chuàng)業(yè)板 IPO 申請(qǐng)完成證監(jiān)會(huì)注冊(cè)，標(biāo)志著其上市進(jìn)程邁出關(guān)鍵一步，接下來將進(jìn)入詢價(jià)、路演等 IPO 前的沖刺階段。這家從 A 股上市公司匯川技術(shù)分拆而來的子公司，在過去幾年中實(shí)現(xiàn)了驚人的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，營(yíng)收從 2021 年的 29 億元飆升至 2024 年的 162 億元。

　　在這家公司高速發(fā)展的背后，理想汽車扮演了至關(guān)重要的角色。雙方合作始于 2016 年，當(dāng)時(shí)理想還在孵化雙門兩座小車 SEV，而匯川技術(shù)為拓展新能源汽車業(yè)務(wù)，成立控股子公司聯(lián)合動(dòng)力，生產(chǎn)電驅(qū)動(dòng)、電控等產(chǎn)品。

　　作為行業(yè)新進(jìn)入者，聯(lián)合動(dòng)力早期還在探索大規(guī)模量產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，首批合作伙伴主要為同處初創(chuàng)階段的新勢(shì)力車企，包括威馬、小鵬和理想。如今隨著理想跨過百萬銷量和千億營(yíng)收的門檻，聯(lián)合動(dòng)力躋身中國(guó)最頭部新能源汽車核心零部件供應(yīng)商之列，大客戶也拓展至長(zhǎng)安、上汽、奇瑞、長(zhǎng)城、小米等自主品牌車企，以及大眾、Stellantis 等國(guó)際汽車集團(tuán)。

　　6 月末，我們受邀與包括聯(lián)合動(dòng)力、禾賽科技、斯科半導(dǎo)體、理想驅(qū)動(dòng)、寧德時(shí)代、欣旺達(dá)、地平線在內(nèi)的數(shù)家核心供應(yīng)商交流，既定議題也主要圍繞即將上市的 i8。

　　在中國(guó)造車新勢(shì)力的牌桌上，每家公司有明確的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。比如，蔚來押注換電和服務(wù)，小鵬押注智能化技術(shù)，而理想，似乎最初先把最大的籌碼，押在了供應(yīng)鏈構(gòu)建上。

　　理想汽車的官方敘事是清晰的：通過與供應(yīng)鏈的深入合作，實(shí)現(xiàn)更快速的技術(shù)創(chuàng)新、更高效的產(chǎn)品迭代，最終為用戶提供更好的產(chǎn)品體驗(yàn)。這與過去諸多大廠效仿特斯拉、提高自制零部件數(shù)量的想法相似。或者至少成為 “更精明的買方”。

　　在國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)能過剩、價(jià)格戰(zhàn)曠日持久、行業(yè)開始提倡 “反內(nèi)卷” 的當(dāng)下，這樣的戰(zhàn)略選擇逐漸展現(xiàn)出更深層的意義——這一切的前提是，理想汽車對(duì)于產(chǎn)品和技術(shù)得有足夠高的勝率。

　　從自制到合作，理想分四層管理供應(yīng)商

　　常州屬于中國(guó)最大的汽車產(chǎn)業(yè)集群——長(zhǎng)三角汽車集群，有完善的汽車配套產(chǎn)業(yè)鏈，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主機(jī)廠在附近城市建廠。除了理想，比亞迪也在常州建了生產(chǎn)基地，電池廠寧德時(shí)代、蜂巢能源、中創(chuàng)新航在常州也有布局工廠。

　　理想的常州基地地處當(dāng)?shù)?“滆湖” 附近，通過比較衛(wèi)星地圖，也可以清楚看到當(dāng)?shù)毓I(yè)產(chǎn)業(yè)的變化 —— 從幾乎全是農(nóng)田到入駐多家制造業(yè)企業(yè)，江宜高速穿過園區(qū)。去年，汽車精密結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商博俊科技，在理想汽車常州基地南面建成了壓鑄件工廠。

　　

 

　　不遠(yuǎn)處就是聯(lián)合動(dòng)力的常州工廠，挨著理想汽車零部件產(chǎn)業(yè)園。另外，在一個(gè)多小時(shí)車程外的蘇州，斯科半導(dǎo)體的工廠也坐落于此。目前，理想汽車的供應(yīng)鏈體系中，江蘇省內(nèi)的一級(jí)供應(yīng)商占比超過 50%，而其中近 30% 位于常州本地。

　　產(chǎn)業(yè)集群化是業(yè)內(nèi)比較常見的做法，通過縮短距離降低運(yùn)輸成本，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的韌性。奧迪在長(zhǎng)春的電動(dòng)車新工廠，也做到了周邊 30 公里范圍內(nèi)的供應(yīng)商占比 50%。

　　供應(yīng)鏈的地理聚集只是第一步。近幾年汽車供應(yīng)鏈管理的最大趨勢(shì)之一是 “特斯拉化”，即企業(yè)在特斯拉大獲成功后效仿其垂直整合。雖然彼此學(xué)的有多有少、甚至間歇性地學(xué)，但大體方向上在學(xué)馬斯克，強(qiáng)化控制、增加自研甚至自制零部件數(shù)量。

　　理想也是如此。根據(jù)我們當(dāng)時(shí)看到和了解到的，目前理想基本主要根據(jù)零部件的重要性，形成四種介入程度分明的合作模式。

　　第一層，自研自制，掌控核心體驗(yàn)。

　　純電車型中，后電驅(qū)作為核心驅(qū)動(dòng)單元，直接決定了整車的效率表現(xiàn)。因此，理想選擇自主研發(fā)和自制 i8 上的后電驅(qū)系統(tǒng)，通過引入碳化硅技術(shù)和永磁電機(jī)來提高效率。在 i8 追求內(nèi)部空間最大化的訴求下，只有這樣才能更靈活地集成自研的碳化硅功率模塊。

　　理想汽車整車電動(dòng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人唐華寅對(duì)我們說，公司想提前導(dǎo)入下一代產(chǎn)品技術(shù)，包括設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)線工藝的調(diào)整，傳統(tǒng)供應(yīng)商一般不會(huì)這樣做，為了確保不管哪一年，這個(gè)產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)在行業(yè)里都最具競(jìng)爭(zhēng)力，所以決定自制。目前，理想已經(jīng)在 “理想驅(qū)動(dòng)” 投資建成年產(chǎn)能 100 萬臺(tái)電驅(qū)的產(chǎn)線。

　　理想驅(qū)動(dòng)電驅(qū)動(dòng)工廠總經(jīng)理查楨補(bǔ)充說，自制也可以保障供應(yīng)安全。

　　第二層，自研鎖定關(guān)鍵技術(shù)，但不自制。

　　對(duì)于一些關(guān)鍵部件，理想選擇自研，然后與供應(yīng)商合資制造，前電驅(qū)是比較典型的例子。

　　因?yàn)樵龀唐脚_(tái)前艙空間極其緊張、對(duì)集成度要求極高，理想選擇與匯川聯(lián)合動(dòng)力成立合資公司 “匯想”，共同研發(fā)并專項(xiàng)生產(chǎn)增程平臺(tái)的 “五合一” 前電驅(qū)。對(duì)于這種 “區(qū)別對(duì)待”，唐華寅和查楨也提到了供應(yīng)鏈安全，即不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，也是理想 “不一口吃成個(gè)胖子” 的演進(jìn)過程。

　　并且，這種合作模式實(shí)現(xiàn)了雙贏：聯(lián)合動(dòng)力降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，理想則能深度參與技術(shù)研發(fā)。在這之后，理想獲得了行業(yè)領(lǐng)先且供應(yīng)穩(wěn)定的核心部件，聯(lián)合動(dòng)力的業(yè)務(wù)規(guī)模與技術(shù)影響力也隨之顯著提升

　　斯科半導(dǎo)體是理想在供應(yīng)鏈上游布局的關(guān)鍵一環(huán)。2022 年 3 月，理想與三安半導(dǎo)體合資成立這家公司、持股 70%，目的是掌握第三代半導(dǎo)體，碳化硅車規(guī)芯片模組的自研自產(chǎn)能力。截至目前，理想和三安已累計(jì)為斯科注資 5 億元。

　　從 2022 年 8 月工廠開始建設(shè)到 2023 年 7 月正式啟動(dòng)，斯科用時(shí)不到一年。今年 5 月，斯科為理想 i8 提供的碳化硅功率模塊量產(chǎn)交付，后續(xù)會(huì)在位于常州的理想驅(qū)動(dòng)工廠內(nèi)集成為后電驅(qū)總成。

　　這種深度自研帶來的回報(bào)顯著。據(jù)斯科生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人黃天鳴介紹，理想 i8 的后電驅(qū)在搭載其碳化硅功率模塊后，相比傳統(tǒng) IGBT 模塊，整車?yán)m(xù)航能增加約 47 公里，同時(shí)模塊高度減小約 40 毫米。

　　唐華寅補(bǔ)充解釋了這 40 毫米的價(jià)值：理想 i8 的后電機(jī)布置在三排座椅下方，電機(jī)高度每下降一毫米，都是在為乘員艙爭(zhēng)取縱向空間。對(duì)于地板更高的電動(dòng)車來說，后排頭部空間是最難優(yōu)化的痛點(diǎn)之一，因此這 40 毫米對(duì)于改善坐姿、提升空間感來說十分重要。

　　第三層，深度合作，定義前沿技術(shù)。

　　例如，理想曾投入數(shù)百人，與寧德時(shí)代合作研發(fā) 5C 超快充麒麟電池。這塊電池首搭理想 MEGA 車型，可實(shí)現(xiàn)充電 12 分鐘，續(xù)航 500 公里。經(jīng)過技術(shù)迭代，第二代麒麟電池也已經(jīng)搭載在 2025 款理想 MEGA 等車型上。

　　類似的還有另一家動(dòng)力電池公司欣旺達(dá)。其為理想成立了專門事業(yè)部，兩年內(nèi)團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)充到近 1700 人。欣旺達(dá)理想事業(yè)部總經(jīng)理陳輝說，這個(gè)事業(yè)部可以視為理想與欣旺達(dá)共同組建的聯(lián)合公司，雙方在企業(yè)文化、工作流程等方面都將實(shí)現(xiàn)高度融合與協(xié)同。

　　例如，理想的整車數(shù)據(jù)也會(huì)接入欣旺達(dá)系統(tǒng)，雙方通過共享售后數(shù)據(jù)和整車表現(xiàn)數(shù)據(jù)，建立預(yù)警模型，提前識(shí)別并防范潛在的質(zhì)量問題。

　　第四層，戰(zhàn)略合作，優(yōu)化產(chǎn)品定義。

　　以地平線為例，征程 3、征程 5 芯片是在理想首發(fā)上車，征程 6M 目前也已搭載在理想 2025 款 L 系列智能煥新版車型上。為滿足理想標(biāo)配激光雷達(dá)的技術(shù)訴求，地平線將征程 6M 的存儲(chǔ)器 DDR(雙倍速率同步動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器)顆粒從 4GB 升級(jí)到 6GB。

　　另一個(gè)典型案例是和禾賽定制激光雷達(dá)，從而實(shí)現(xiàn)更高的點(diǎn)云分辨率和更強(qiáng)的全天候能力，體積也較上一代激光雷達(dá) AT128 大幅縮小。

　　技術(shù)價(jià)值與資本投入，決定介入深度

　　過去幾十年里，汽車制造商將大部分制造環(huán)節(jié)外包以專注于設(shè)計(jì)、供應(yīng)商管理和零部件組裝，自己更多扮演 “發(fā)包商” 角色 —— 這種做法后來受到疫情和特斯拉成功的巨大沖擊。

　　在汽車公司 “特斯拉化” 的進(jìn)程里，理想也在迭代著它的供應(yīng)鏈管理邏輯：根據(jù)技術(shù)戰(zhàn)略價(jià)值、供應(yīng)鏈發(fā)展階段和資本投入密度，決定在產(chǎn)業(yè)鏈的相應(yīng)環(huán)節(jié)介入多深。

　　針對(duì)技術(shù)快速迭代且直接影響用戶體驗(yàn)的核心環(huán)節(jié)，理想會(huì)選擇 “重度介入” 模式，通過自研自制或技術(shù)自研、合資生產(chǎn)來構(gòu)筑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，甚至不惜為此付出額外成本;

　　而在技術(shù)相對(duì)成熟，或技術(shù)雖在迭代但資本投入巨大的環(huán)節(jié)，理想采取 “輕度介入” 模式，選擇自研設(shè)計(jì)、委托代工，或與供應(yīng)商合作研發(fā)、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。

　　值得注意的是，理想還會(huì)在關(guān)鍵領(lǐng)域刻意保持零部件 “自研” 與 “外采” 兩條路徑并存，以形成良性競(jìng)爭(zhēng)，確保持續(xù)實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步與成本優(yōu)化。

　　以前述的電驅(qū)動(dòng)為例，據(jù)唐華寅介紹，除了純電和增程對(duì)電驅(qū)動(dòng)的不同需求外，電驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商在為多家車企服務(wù)時(shí)，通常需要設(shè)計(jì)通用化方案來滿足不同客戶需求，這種 “一對(duì)多” 的產(chǎn)品往往難以在性能和效率上做到極致。

　　為了保障供應(yīng)鏈安全，此類重要部件也不能完全自研。目前理想全資子公司理想驅(qū)動(dòng)與合資公司匯想都會(huì)優(yōu)先滿足理想的供貨需求，同時(shí)理想還會(huì)向博格華納、聯(lián)合電子、華為數(shù)字能源等廠商外采部分電驅(qū)動(dòng)總成。兩者的具體比例會(huì)根據(jù)產(chǎn)能利用率和成本攤銷情況動(dòng)態(tài)調(diào)整。

　　在電驅(qū)動(dòng)核心部件功率模塊層面，碳化硅器件等半導(dǎo)體技術(shù)正處于快速發(fā)展期，具有較大的性能提升潛力，理想負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，把耗資巨大的制造環(huán)節(jié)按照行業(yè)分工原則交給晶圓廠。

　　在對(duì)動(dòng)力電池的布局方面，理想的策略也是類似的。電芯是核心技術(shù)載體，因此理想將研發(fā)的重點(diǎn)集中在電芯技術(shù)上，特別是 5C 超充這樣的前沿技術(shù)領(lǐng)域，再配合電池包結(jié)構(gòu)保護(hù)等其他領(lǐng)域輔助。

　　而由于電芯生產(chǎn)同樣屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，理想對(duì)其采用與碳化硅芯片一致的合作模式：深度參與電芯的材料配方的研發(fā)，但將制造環(huán)節(jié)委托給寧德時(shí)代、欣旺達(dá)兩家專業(yè)電池廠商，這樣既能確保技術(shù)先進(jìn)性，又可以避免巨額固定資產(chǎn)投資。

　　為支撐這套多層級(jí)的供應(yīng)鏈控制體系，理想在供應(yīng)商準(zhǔn)入方面建立了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。理想采購(gòu)部人士告訴我們，理想目前約有 500 家供應(yīng)商，未來將逐步收斂供應(yīng)商數(shù)量，通過項(xiàng)目累加實(shí)現(xiàn)聚量增效，以獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的成本優(yōu)勢(shì)。

　　而在供應(yīng)商選擇方面，理想目前更青睞上市公司，始人仍在管理崗位是個(gè)加分項(xiàng)。

　　“理鏈” 能否奏效，取決于產(chǎn)品判斷力

　　在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中，理想也曾經(jīng)歷過波折和起伏。

　　一個(gè)問題是沒有及時(shí)投入。2019 年，理想董事、美團(tuán) CEO 王興曾建議李想提前布局供應(yīng)鏈。王興當(dāng)時(shí)認(rèn)為，如果理想提前擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，即便造成損失，也只是因建廠浪費(fèi)一兩個(gè)億;但如果市場(chǎng)增長(zhǎng)起來而產(chǎn)能跟不上，造成的損失可能會(huì)是數(shù)十億甚至數(shù)百億元。

　　另一個(gè)問題是理想銷量波動(dòng)給供應(yīng)鏈造成損失，這種情況發(fā)生過兩次。

　　第一次是在 2022 年三季度，理想 ONE 提前停產(chǎn)。李想曾在微博上回憶，當(dāng)時(shí)問界 M7 的發(fā)布直接重創(chuàng)了理想 ONE，“我們從來沒遇到過這么強(qiáng)的對(duì)手，很長(zhǎng)一段時(shí)間毫無還手之力”。理想 ONE 銷售崩盤不僅讓理想在一個(gè)季度內(nèi)虧損十幾億元，還導(dǎo)致大量一線銷售人員離職。

　　這次提前停產(chǎn)對(duì)理想上游供應(yīng)鏈造成直接影響。2022 年三季度，理想的汽車毛利率環(huán)比下滑 9.2 個(gè)百分點(diǎn)至 12%。理想汽車 CFO 李鐵當(dāng)時(shí)解釋稱，這是因?yàn)槔硐雽?duì)供應(yīng)商做出過原材料購(gòu)買方面的承諾，車型提前停產(chǎn)后，理想需要做出賠付。

　　第二次是去年 MEGA 上市失利。理想供應(yīng)鏈副總裁孟慶鵬曾告訴我們，MEGA 的銷量不達(dá)預(yù)期，主要是因?yàn)槔硐雽?duì)銷量預(yù)判不準(zhǔn)確，實(shí)際銷量遠(yuǎn)低于規(guī)劃。

　　上市前，理想預(yù)期 MEGA 成為 50 萬元以上銷量第一的產(chǎn)品，不分能源形式、不分車身形式。但上市后，其銷量遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，曾連續(xù) 7 個(gè)月的單月交付量不足 1000 臺(tái)。孟慶鵬當(dāng)時(shí)提到：“很多為我們專門投建產(chǎn)線的供應(yīng)商受到較大影響，投產(chǎn)后產(chǎn)能沒有拉上來，但成本已經(jīng)產(chǎn)生。”

　　雖然經(jīng)歷過這些波折，但因?yàn)楫a(chǎn)品銷量好、公司業(yè)績(jī)好，有關(guān)于 “理鏈” 的討論近期開始增多。

　　在這之前，國(guó)內(nèi)主要兩家車企的供應(yīng)鏈最具代表性：特斯拉供應(yīng)鏈(“特鏈”)注重提高效率，比亞迪供應(yīng)鏈(“迪鏈”)注重控制成本。

　　前者是重塑了汽車生產(chǎn)流程，核心理念是通過效率提升實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。比如，特斯拉借助平臺(tái)化和集成化策略，大幅減少了供應(yīng)商數(shù)量——單款車型的零部件數(shù)量比行業(yè)平均水平減少 20% 至 30%，Model 3 和 Model Y 兩款主力車型加起來的供應(yīng)商總數(shù)僅為 150 家。這種做法不僅降低了管理復(fù)雜度，也提升了規(guī)模效應(yīng)。

　　比亞迪供應(yīng)鏈更強(qiáng)調(diào)通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本控制，這也是其能不斷推出高性價(jià)比車型的關(guān)鍵。與特斯拉的精簡(jiǎn)供應(yīng)商策略不同，比亞迪并不刻意減少供應(yīng)商數(shù)量，反而通過引入二供、三供、四供等機(jī)制，讓不同供應(yīng)商在同一零部件上展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　至于理想供應(yīng)鏈(“理鏈”)，按照一位美資 Tier 1 高管的話說，是先定義產(chǎn)品、再選擇適合的供應(yīng)商，賣出商品、獲得利潤(rùn)、取得雙贏，而不是單純的 “找資源”。

　　如今理想聚集了千億資本，因而得以在純電平臺(tái)上再激進(jìn)一點(diǎn)。當(dāng)然，這種模式的核心風(fēng)險(xiǎn)也很明顯 —— 如果理想對(duì)市場(chǎng)需求或技術(shù)趨勢(shì)判斷失誤，不僅會(huì)導(dǎo)致大量研發(fā)投入打水漂，還可能因?yàn)楫a(chǎn)品定義錯(cuò)誤而錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　題圖來源：《模仿游戲》